05年开局的澳柯种种不利，对任何一个品牌都是玛冲一种或大或小的压力，澳柯玛也不例外。出重

　　面对经营成本大幅上涨、第个电网行业价格走高、破冰渠道竞争激烈、澳柯品牌竞争恶化以及国家推行新的玛冲能效标识制度，澳柯玛在年度开始就实施差异化发展战略，出重加强技术开发，第个电网推出新产品，破冰形成大自然健康空调、澳柯全绿色无氟空调、玛冲生态健康空调、出重节能空调、第个电网木制空调等强大的破冰产品线，大大提升了产品作战力，其中木制空调以其华贵亮丽的外观赢得了高端客户的青睐，也成为空调市场上的一道独特的风景线。2004年10月，澳柯玛空调再次被国家质检总局认定为2004－2007年度“免检产品”。

　　新春过后的营销年会上，澳柯玛提出新营销战略思路，浓缩为“新十条”，这十条已经隐约展现出澳柯玛最新的战略思路走势，其中第三条的“得战略区域市场者得天下”集中资源在全国十个重点区域全面精耕细作，预示缩小作战区域、开始运作阵地战与堡垒战，而六、七、十条则是说明了同一个问题，强调利润核心，资源整合，把利润放在首位上来，第二、四、五则是强调产品创新，加强节能产品推广，主推木制空调，坚持差异化战略，综合起来概述，就是一切以创造利润为核心，主打高端利润产品，加强重点区域战略，实际上这也就是后价格时代的典型特征。

　　之后，澳柯玛开始收缩战线，重点市场加强巩固，非重点市场放手代理商，集中优势资源做好重点市场，在这次大调整中，澳柯玛显现出了它的智慧与冷静，它把这次调整归结为中小品牌的战略转型，提升产品与服务竞争力，加强内部管理，提高企业盈利能力，先做强后做大，为企业可持续性发展提供支撑平台。

　　调整中的澳柯玛在05年大战中继续前行，改革的步伐仍在前进，05年5月，启动了“五百承诺”服务工程，强调售后服务人员恪守100%详细记录用户反馈的问题，100%对用户实施上门服务，100%解决用户反映的问题，100%回访已解决的问题，100%将产品质量反馈，实现服务升级，应对05年的服务大战，截止到7月15日，澳柯玛实现内销96万套，依然保持了持续性的高速增长，这似乎说明澳柯玛在转型道路上已是初战告捷。

　　就在05年度快要结束的时候，澳柯玛真正的动作开始了，7月17日，山东澳柯玛工贸有限公司正式成立，这是澳柯玛05年实施战略转型的标志性事件，虽然上下游成立联营公司这一模式为业界共知，但是在05年特殊空调市场格局下出现这一事件，似乎有着超乎事件本身的意义，这是在后空调时代上下游战略合作的升级过渡，可以肯定的是在经过一定的磨合期后，这一模式会在其它区域复制，更多的澳柯玛工贸公司会出现在中国大地上，这是继格力之后的联营模式的再次鼎盛，但极大可能上是拉开空调业上下游战略合作大潮的序幕。
新公司注册资本1000万元，由澳柯玛空调销售有限公司、山东正宏、海宏良科、济宁林海集团、东营金惠通、临沂功业家电、日照大昌家电等公司组成，新公司董事长由澳柯玛集团空调器销售有限公司总经理高灵军出任，这标志着澳柯玛将自身与各地实力经销商打造成一个利益共同体，发挥上下游各自优势，将澳柯玛空调进一步做深、做细，进一步扩大市场份额。

　　从粗放代理走向精细运作，从价格大战走向价值回归，这是整个空调行业面对的严峻课题，也是进入行业整合期后的大围墙，这堵墙彻底成了品牌之间的分水岭，澳柯玛成为了05年众多品牌中间突围的第一个破冰者，然而把全部希望寄予这个联营公司是否能够进一步做大做强，这种模式是否成为空调行业集体突围的可行性模式，尙无法定论，但是毕竟是走出了实质性的一步，相信这个新模式会完成新的新的历史使命与责任。

　　在变化莫测的空调行业里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，企业必须练好“内功” ，做好生存战略这门重要的功课，才能明辩哪些才是真正的机会，那些是必须绕过的陷阱。也许澳柯玛更早地意识到了这些。